美國硅谷的創(chuàng)新風暴中，有一家公司的傳奇故事足以讓所有的創(chuàng)業(yè)者熱血沸騰，那就是英偉達。

英偉達股價從2018年12月的3美元到2024年10月的144美元，6年累計上漲48倍，在2024年6月成為全球市值最高的公司。

蘋果用了35年才成為全球市值第一的企業(yè)，英偉達只用了30年。

近幾年大部分全球性的技術創(chuàng)新風口，云計算、加密貨幣、元宇宙、人工智能、云服務，英偉達全都是重度參與者。

而在全球AI訓練領域，英偉達以超過95%的市場占有率壟斷了市場，你聽說過的大部分AI模型，幾乎都是用英偉達的顯卡訓練出來的。

英偉達取得了如此輝煌的成就，但未必不可復制。

瀕臨絕境的英偉達，是怎樣上演絕地反擊的？

在人工智能技術大爆發(fā)的環(huán)境下，英偉達是怎樣借勢而上，并維持其引領地位的？

英偉達是怎樣創(chuàng)造區(qū)別于其他科技公司的企業(yè)文化的？

要回答這些問題，離不開一個人，他就是被譽為“GPU之父”的黃仁勛。

今天，就讓我們一同走進黃仁勛的世界，去探究他的創(chuàng)業(yè)歷程和管理理念，一起了解他怎樣在商業(yè)征途中，以創(chuàng)新為矛，以堅韌為盾，開創(chuàng)“英偉達時代”的。

希望今天的分享，對你有所啟發(fā)。

一、面對生死邊緣，初生的英偉達差點夭折

1993年，30歲的黃仁勛與兩位資深的微芯片設計師克里斯·馬拉考斯基和柯蒂斯·普里姆共同創(chuàng)立了英偉達。

盡管黃仁勛是三個人里最年輕的，但他的學習能力讓馬拉考斯基和普里姆深信他更適合擔任CEO。

他們?nèi)说膭?chuàng)業(yè)初衷是設計一款能讓競爭對手“嫉妒得眼睛發(fā)綠”的圖形芯片。公司最初命名為NVision，但后來他們發(fā)現(xiàn)這個名字已被一個衛(wèi)生紙品牌使用。

于是，黃仁勛建議使用英偉達（Nvidia），這個詞來自拉丁語，中文的意思是“嫉妒”。

公司成立后，他們很快發(fā)布了第一款產(chǎn)品：NV1。

這款在1995年發(fā)布的顯卡，不僅同時擁有2D、3D圖像處理能力，同時還具備音頻處理能力，看起來非常高大上。

但也因為過高的開發(fā)成本導致售價比同時期的其他產(chǎn)品貴了很多；

再加上自身基于方形繪圖法的圖形API，并不兼容當時基于三角形繪圖法的微軟Direct3D圖形接口標準，過高的售價和違背行業(yè)主流的設計標準，導致新品銷量慘淡。

雖然NV1沒賣出去多少，但是這個創(chuàng)新的集成方案卻吸引到了正在和任天堂掰手腕的游戲主機廠商日本世嘉。

于是英偉達作為僅有的生產(chǎn)商，正好迎合了世嘉的需求，雙方一拍即合，世嘉豪擲700萬美元資助英偉達研發(fā)下一代NV2、用于自家下一代主機Dreamcas上。

這個時候，英偉達犯了一個致命錯誤，團隊堅持使用方形繪圖（主流技術為三角形繪圖渲染），這直接導致了NV2的研發(fā)失敗、Dreamcast難產(chǎn)。

英偉達如果要完成合約，必須從頭研發(fā)一款圖形處理器，而此時的英偉達，資金鏈已經(jīng)吃緊，距離破產(chǎn)只有一步之遙。

NV2的失敗讓英偉達命懸一線。

黃仁勛選擇飛往日本、面見世嘉社長。他坦誠因自己的錯誤，芯片已沒有繼續(xù)開發(fā)的必要，但還是希望對方能按合同付款。

也許是老黃的真誠打動了世嘉，世嘉選擇原諒和包容，繼續(xù)付款，英偉達才得以挺過難關。

黃仁勛回憶道：正是我們正視了錯誤并及時止損，謙卑地尋求幫助，才挺過了倒閉危機。

痛定思痛，在第二年，憑借對技術的精準把控，英偉達趁勢推出第三代產(chǎn)品Riva128。

這是首顆支持微軟Direct3D圖形接口的高性能128位圖形芯片，靠遠超競品4倍的性能獲得了市場青睞微軟的全力支持。

四個月狂銷100萬片，成為當時的爆品，英偉達涅槃重生。

很少有人知道的是，Riva128上市之前，英偉達的全部資金只夠發(fā)一個月的工資了。

瀕臨破產(chǎn)的危機感深深埋在了黃仁勛心底，他也致力于向每一位員工轉播這種危機感。在公司每月例會上，他都會說：我們距離破產(chǎn)只有30天。

二、劃時代革命的起點：世界上第一個GPU

1999年，英偉達推出了GeForce 256，這個產(chǎn)品標志著GPU（圖形處理單元，俗稱顯卡）時代的開啟，深刻地影響了全世界游戲、圖形處理技術和計算技術的發(fā)展。

在它出現(xiàn)之前，計算機的工作主要是靠CPU執(zhí)行大量的矩陣運算來處理3D畫面的渲染，雖然也有一些圖形加速卡出現(xiàn)，但是它們的功能都非常有限。

當時的電子游戲和復雜的圖形處理水平在今天看上去，就是一坨坨非常粗糙的馬賽克。

而GPU的誕生徹底改變了計算機圖形處理的模式，使復雜的3D圖形渲染成為可能，推動了3D游戲、電影特效、虛擬現(xiàn)實等領域的發(fā)展。

它把圖形處理任務從CPU轉移到GPU，這樣CPU就能專注于邏輯運算和其他任務，提高了系統(tǒng)的整體性能。

更重要的是，GeForce 256不僅是一款顯卡，更是一個技術的轉折點，標志著計算機圖形學和游戲產(chǎn)業(yè)的革命性發(fā)展。

隨著后續(xù)產(chǎn)品的推出，英偉達不斷完善GPU的性能并擴展其應用范圍，不斷吸取市場反饋，持續(xù)創(chuàng)新，最終走到了今天的輝煌。

在任何計算機硬件發(fā)展史上，GeForce 256都是一個重要的里程碑。

三、跨界創(chuàng)新，從顯卡巨頭到AI霸主

2004年到2007年，英偉達的業(yè)務營收穩(wěn)步增長，度過了順風順水的4年。

如果按照這個節(jié)奏走下去，英偉達現(xiàn)在給我們的印象也許只有“顯卡巨頭”。不過，偉大的公司之所以偉大，就在于它目光長遠而且勇于創(chuàng)新。

隨著英偉達在顯卡市場上占據(jù)了絕對優(yōu)勢，黃仁勛有了一個十分大膽的想法，就是讓GPU不僅能夠處理圖形任務，還能夠處理通用的計算任務。

這樣一來GPU就可以在科學計算、機器學習、密碼學等領域發(fā)揮更大的作用。

要實現(xiàn)這個想法并不容易，因為當時的GPU和CPU之間存在著很大的差異。

為了解決這些問題，英偉達就需要找到一個合作伙伴，一個能夠提供強大的CPU，并且愿意支持英偉達這個大膽想法的伙伴。

這個伙伴，就是英特爾公司，當時CPU市場的霸主，它有著強大的技術實力和市場影響力。

正好當時英特爾也面臨著很多市場挑戰(zhàn)，很有動力去尋找一種新的技術方案，一種能夠提高CPU性能，拓展CPU應用范圍的技術方案，這種方案就是CUDA。

于是，2006年秋天，英偉達和英特爾達成了一項歷史性的合作協(xié)議，他們共同開發(fā)了一種基于CUDA（統(tǒng)一計算設備架構，讓開發(fā)者能在GPU上編寫和運行各種程序）的新型GPU。

就這樣， CUDA這個新型計算平臺誕生了，它不僅可以處理圖形任務，還可以處理通用的計算任務，這是一種創(chuàng)新的技術突破，更是一場跨界變革。

① 從此以后，GPU不再只是一個圖形處理器，而是一個通用計算器；

② 它讓開發(fā)者也不再只是一個程序員，而是一名科學家，一名工程師，一名藝術家；

③ 它讓計算不再只是一個數(shù)字運算，而是無數(shù)奇跡誕生的土壤。

CUDA的誕生不僅改變了GPU的定義，還推動了高性能計算和人工智能的快速發(fā)展，成為英偉達轉型為“AI軍火商”的關鍵一步。

奠定了這個基礎之后，隨著AI技術的發(fā)展和對算力的持續(xù)需求，英偉達一飛沖天，于是有了我們開頭提到的那些成就。

四、什么是“英偉達之道”？

回首英偉達32年的創(chuàng)業(yè)歷程，從瀕臨死亡的初創(chuàng)小公司，到顯卡巨頭，再到AI時代占據(jù)壟斷地位的芯片供應商，英偉達仿佛被歷史欽定。

不過，歷史進程固然重要，但個人奮斗也不容忽視。

英偉達取得今天的成就，離不開黃仁勛長達30多年在思想和行動上的決策與堅持。

他在思想上的出路就是以點及面的戰(zhàn)略路徑、保持戰(zhàn)略定力的偉大格局。

他在行動上的出路就是兩大管理理念和三大法寶。

1.以點及面，步步為贏

從英偉達的成功，可以看到黃仁勛始終踐行了以點及面，這是一種系統(tǒng)性戰(zhàn)略思維。

強調從局部的點入手，通過解決關鍵問題或突破核心技術難點，逐步擴展到線（業(yè)務條線或流程），再通過線的協(xié)同形成面（整體生態(tài)或平臺），最終構建體（完整的生態(tài)系統(tǒng)）。

英偉達把自己的獨特技術延伸到游戲、3D圖形、區(qū)塊鏈挖礦、AI、機器人各個領域，不斷延伸自己的優(yōu)勢，從而抓住了每一個機會。

華為、安踏、比亞迪都是這么做的。

華為通過交換器開始，進入通訊行業(yè)，打通之后開始再滲透到基站、通訊解決方案。

比亞迪通過電池，切入到汽車行業(yè)，再做汽車整車。安踏集團通過安踏品牌的成功后，再切入到各種價格、各種不同消費人群的體育用品。

這就是通過一個優(yōu)勢，基于對一個行業(yè)未來的看好，不斷把優(yōu)勢放大，發(fā)揮自身獨特優(yōu)勢，這是戰(zhàn)略上的成功，不是戰(zhàn)術上的努力。

這個方法論同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化轉型、市場拓展等多個領域。

我們一定要學會單點突破，以這個為基礎，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)同個領域（安踏稱之為單聚焦）的機會，更好地滿足在不同場景下客戶的需求。

這個過程當中，我們會逐漸提升供應鏈、提升組織等各方面的能力。

沒有點的能力，就沒有機會到面；只有點的能力，沒有擴展到面的能力，單點也可能不保，這是一個辯證關系，相互依存，相互轉化。

這一點，是值得我們所有的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者關注的。

2.戰(zhàn)略定力是成功的基石

有人說，黃仁勛是個工程師，也有人說他是個典型的商業(yè)奇才。他會冒險，愛表演，懂得吸睛，也敢于下賭注。

但在這背后，他其實是個卓越的戰(zhàn)略家，他有著 咬定青山不放松的戰(zhàn)略定力。

在CUDA平臺創(chuàng)立最開始的5年里，成本高達6億美元，但是營收跟不上，這導致英偉達的利潤和股價一直很低，于是很多投資人坐不住了，找到黃仁勛幫忙調整路線。

黃仁勛用他的戰(zhàn)略定力，頂住了投資人給的壓力。

后來，正是在CUDA的加持之下，GPU脫離了圖像處理的單一用途，開始真正具備通用計算的能力，并逐步被用到了AI的深度學習之中。

2016年，在OpenAI初創(chuàng)不久，黃仁勛贈送了一臺超級計算機DGX-1，在這臺超算上誕生了GPT，這成了AI技術爆發(fā)的推動引擎。

還有，2010年移動互聯(lián)網(wǎng)來的時候，英偉達站在了十字路口，手機市場非常巨大，但它并不擅長移動互聯(lián)網(wǎng)芯片業(yè)務。

英偉達一直堅持追求算力，對散熱有極高的要求，而手機空間太小，裝上去之后就會發(fā)熱嚴重。

于是，2014年黃仁勛做出了一個艱難的決定，為了追求算力這個目標，他決定繼續(xù)專注在創(chuàng)造出普通電腦解決不了的問題的計算機，放棄手機芯片市場。

這個追求，讓英偉達創(chuàng)造了一個新的市場機器人技術，這在當時是一個所有人都不知道規(guī)模的市場，現(xiàn)在成了英偉達數(shù)十億美金的自動駕駛、機器人技術的事業(yè)。

在此之后，GPU也一頭撞進了加密貨幣、VR/AR、元宇宙和AI的市場。

學會戰(zhàn)略性的撤退、放棄、犧牲，是邁向成功的關鍵。

3.兩大管理理念

① 真正的扁平化結構與極度透明

黃仁勛始終思考著怎樣從零開始創(chuàng)建一個理想的組織。

他意識到一個更扁平化的結構，才能讓員工能更加獨立地行動。這個結構還可以淘汰那些不習慣獨立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。

黃仁勛認為，傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構—頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式與培養(yǎng)卓越背道而馳。

英偉達現(xiàn)在的結構與大多數(shù)美國公司的結構形成鮮明對比，這些公司的CEO一般只有少數(shù)幾個直接下屬，這些人還有他們各自的下屬，甚至下屬還有下屬。

早在十年前，英偉達的40名高管都直接向黃仁勛匯報，現(xiàn)在這個數(shù)字是60多人。

正因為采用了這樣的組織結構，促進了英偉達透明和知識共享文化的形成。

他們和公司最基層的員工之間沒有太多層級，組織中的每個人都可以協(xié)助解決問題，并為潛在的問題提前做好準備。

英偉達的開放程度同樣令人驚訝。

一般公司的CEO只會和八九個核心高管在會議室里參加大型會議，但黃仁勛的會議室里卻座無虛席，甚至包括剛入職不久的新員工。

為了減少信息模糊，黃仁勛花了大量時間與員工溝通，確保每位員工都了解公司的整體戰(zhàn)略和愿景。

他提供的信息透明度，在大多數(shù)公司里只有最高管理層才能獲取。

黃仁勛不止一次說過： 事實證明，通過大量的直接匯報，使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權力，這種結構設計得很好。

② 使命才是老板

現(xiàn)在很多大型公司被劃分為多個業(yè)務單元或者事業(yè)部，分別由互相競爭的高管進行管理。

任何一個有話語權的人，都可以通過搞辦公室政治，憑借自己一個人的力量拖慢進度。

所有這一切都助長了短期思維和內(nèi)部的信息囤積，放大了內(nèi)部消耗。

為此，黃仁勛提出： 你想要一家公司，規(guī)模足夠大以便能把業(yè)務做好，但在這一前提下，又要盡可能地小，而不是被過度管理和流程拖累。

黃仁勛告訴員工，他們最終的老板是使命本身。這個觀念意味著所有的決策都應該為了客戶的利益，而不是為了高管的個人晉升及權力爭奪。

黃仁勛把英偉達的員工按職能集中分組—銷售、工程、運營等，他們被視為一個通用的人才池，而不是按業(yè)務單元或部門劃分。

黃仁勛告訴高管： 不要覺得他們“擁有”自己的員工，而要習慣員工在任務組之間的流動。這種做法有效避免了其他大型公司的那種內(nèi)部摩擦。

這讓英偉達變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，員工無論級別如何，都有權參與每個決策。

爭論是基于信息、數(shù)據(jù)的質量和價值，而不是基于領導者迫使他人順從自己的權威。

4.三大管理方法

英偉達員工的日常工作在三大管理方法的指引下展開。

① 五大事項電子郵件法

在其他公司，高管會依賴下屬提交正式的工作進展匯報。但英偉達的管理層認為，正式的工作進展匯報往往由完全凈化過的信息組成，以致毫無用處。

任何涉及爭議的東西，包含當前的問題、預期的障礙、人事問題等等都會被刪除，取而代之的是向上級呈現(xiàn)一幅和諧的景象。

黃仁勛要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管發(fā)送電子郵件。

詳細說明他們正在做的五件對工作結果導向最重要的事，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術發(fā)展和項目延誤的潛在可能性。

理想的五大事項電子郵件有五個要點，就是工作結果導向中的要點，而且每個要點需要寫出預期效果，要有動詞。

每天黃仁勛都會閱讀大約 100 封五大事項電子郵件，快速了解公司內(nèi)部正在發(fā)生的事情。

同時，通過這個渠道，黃仁勛也能提前發(fā)現(xiàn)市場中的變化,快速做出決策。

黃仁勛告訴員工： 我在尋找微弱的信號，強信號很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號時就能發(fā)現(xiàn)、攔截。

② 白板會議法

黃仁勛在向公司其他人展示他的思考過程時，最喜歡的工具就是白板。

美國其他公司通常會通過一系列PPT呈現(xiàn)信息，觀眾往往會不加質疑地接受。黃仁勛一直討厭這種會議的靜態(tài)性，因為它幾乎沒有機會協(xié)作或深入地討論議題。

黃仁勛會在白板上勾勒出如何組織特定市場，如何加速特定產(chǎn)品的增長，以及特定案例中涉及的軟件或硬件技術棧。

他的白板創(chuàng)造了一種特殊類型的會議：專注于解決問題，而不是回顧已經(jīng)完成的事情。

每個季度，黃仁勛都會在一個大型會議室里召集幾百名英偉達的總經(jīng)理開會。每位總經(jīng)理都必須走到會議室的白板前，討論各自的業(yè)務。

總經(jīng)理要用白板講述他們的業(yè)務情況，解釋他們的工作，并面臨對他們基本假設的挑戰(zhàn)。

黃仁勛坐在第一排，其他高管坐在他旁邊，他會向站在白板前的人提出詳細的問題，這些問題通常需要在白板上進一步討論。

白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質。他們都從一個空白的白板開始，必須忘記過去，專注于現(xiàn)在的重要事項。

在高管使用白板時，黃仁勛會走到另一塊白板旁寫下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，從而調整自己的想法。

白板迫使人既嚴謹又透明。每次站到白板前都要從零開始，所以大家必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。

當有人沒有想清楚，或基于錯誤假設進行邏輯推理時，這一點就會立即顯現(xiàn)。

會議結束時，黃仁勛會總結團隊在白板上激發(fā)出的新想法，以確保在方向或職責上不會有任何誤解。

黃仁勛說： 我們必須使用白板，因為我沒有投影儀，沒有電視，不喜歡 PPT，所以我們只是交流和畫圖。

③ 機長管理法

黃仁勛會在每個新項目開始時指定一個領導者，稱為機長，機長直接向黃仁勛匯報。

他發(fā)現(xiàn)這種方式更能激發(fā)責任感，也更能激勵人們把工作做好。

每個項目都有一個機長。不管黃仁勛在何時談論任何項目或交付任何成果，他都需要有一個明確的負責人。

作為承擔這種責任的回報，“機長”可以享受跟黃仁勛一樣的權威，并在整個公司中獲得優(yōu)先支持。

這樣員工就可以不斷接觸到黃仁勛及其決策過程，當然也包括他公開訓斥高管和機長的行為。

黃仁勛把那些可能令人痛苦的“公開處刑”時刻當做公司效率的提升，他覺得關起門來提供一對一的私人反饋、安排單獨的會議，會拖慢他和公司的速度，同時也剝奪了初級員工的學習機會。

黃仁勛說： 我不會把人叫到一邊，我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯誤中學習而優(yōu)化。

五、結語

回首英偉達32年的創(chuàng)業(yè)歷程，從瀕臨死亡的初創(chuàng)小公司，到顯卡巨頭，再到AI時代占據(jù)壟斷地位的芯片供應商，英偉達仿佛被歷史欽定。

英偉達的技術成功不可復制，但它的思想出路和行動出路，我們可以學習。

畢竟，每個時代的人，都可以通過擁抱創(chuàng)新來獲得新的成功。

2025年5月11日-18日，由筆記俠發(fā)起的GBE（全球商業(yè)探索之旅）美國站“創(chuàng)新英雄之旅”正式啟程。

將圍繞“AI和出海”這兩大課題，以“科技創(chuàng)新英雄”和“出海創(chuàng)新英雄”為主題，給中國企業(yè)的AI和全球化經(jīng)營帶來借鑒思考。